Корпоративная Культура Компании На Фармрынке

Юлия Колипова, "Ремедиум",
Алексей Рыбкин, "Экопси консалтинг"

Корпоративная культура - это совокупность норм, ценностей, взглядов, поведенческих норм, обычаев в организации, которые создают ее внутреннюю среду.

Роль корпоративной культуры в организации состоит в следующем:

• неформальная основа формирования организации;


• контекст внутренней среды;


• инструмент конкурентной борьбы (коллективное программирование мыслей, отличающее одну организацию от другой).

Тенденции, характерные для современного фармацевтического рынка, свидетельствуют, что создание корпоративной культуры, адекватной целям и задачам, стоящим перед компанией, является одним из наиболее сильных инструментов в конкурентной борьбе:

Особенности формирования корпоративных культур на фармрынке

Фармрынок достаточно сложен и многокомпонентен, при этом для него характерен присущ сильный консерватизм. Для этого рынка характерен высокий образовательный ценз - как топ-менеджеров, так и сотрудников низового звена, однако ощущается недостаток бизнес-образования. Специалистам рынка присущ индивидуализм, большой жизненный опыт и доминирование нематериальных факторов над материальными. Следует отметить, что на рынке высока роль навыков коммуникации.

С теоретической точки зрения, по классификации Дила-Кеннеди, по уровню скорости обратной связи и степени риска в компании их можно разделить на 4 типа. Культура "мачо", или "цели", характерна для компаний или фармкомпаний, работающих с парафармацевтикой. Ее сотрудникам присущ высокий индивидуализм.

Корпоративная культура "хорошо потрудился, хорошо отдохнул" присуща для больших известных компаний.

Компаниям с "культурой процесса" присущи высокая степень иерархичности, бюрократичности и низкий уровень обратной связи, где строго соблюдается регламент неукоснительно исполняются все бизнес-процессы. "Ставка на свою компанию" зачастую формируется в крупных структурах, особенно государственных. Этот тип характерен для российских компаний с низкой обратной связью и высоким риском, например, космические программы - тысячи людей каждый день трудятся, чтобы в космос полетел корабль, и от их работы зависит успех.

Корпоративная культура есть в любой компании, она создается ее сотрудниками. Однако в российской практике многие руководители до сих пор и не подозревают о ее существовании, о возможностях воздействия на нее, о влиянии, которое она оказывает на предприятие в целом.

Три уровня корпоративной культуры

Вообще корпоративная культура состоит из трех уровней (Э.Шейн):

• базовый (подсознательный) уровень, который недостаточно осознается даже носителями культуры, заключается в скрытых и принимаемых на веру предположениях, направляющих поведение сотрудников, характер взаимодействия между ними, методы работы. Раскрыть этот уровень можно при помощи специального анализа, проводимого консультантами;



• второй уровень носит осознанный характер и зависит от желания людей, нередко формулируется в программных документах организации, которые являются основными ориентирами ее деятельности. Декларируемые ценности не всегда соответствуют истинным ценностям организации;



• третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся система принятия решений, иерархия, планировка и оформление помещений компании и др. Однако все эти внешние проявления остаются непонятными, если неизвестны базовые представления, стоящие за ними.

Наличие корпоративного кодекса - это еще не культура

Иногда при формировании корпоративной культуры не учитывается ее второй уровень. Многие не осознают, что при написании сводов правил и корпоративных кодексов необходимо изначально сформировать ценности. Происходит разрыв между базовыми элементами культуры, формируемыми сотрудниками самостоятельно, и третьим ее уровнем. Для формулирования миссии, ценностей, стратегии развития компании, должна быть проведена стратегическая сессия с привлечением всех сотрудников. Миссия должна формироваться как элемент корпоративной культуры, а не элемент PR.

Высокая мотивирующая роль корпоративной культуры

На предприятиях фармотрасли при формировании миссии и целей должна учитываться их специфика: образовательный уровень персонала, большое количество врачей, консерватизм рынка и т.д. Корпоративная культура проявляется через символы как базового, так и высшего уровней: от жаргона, принятого в компании, мифов, демонстрирующих модель поведения в компании, обычаев и до корпоративного кодекса, униформы, технологии найма персонала, реализации власти. В компаниях возможно формирование искусственных мифов, направленных на моделирование взаимоотношений, и разрабатываемых PR или HR менеджерами.

Существуют ли плохие или хорошие корпоративные культуры?

Нельзя сказать, плохая корпоративная культура или хорошая. Она может соответствовать или нет внутренним задачам компании. Спецификой фармотрасли является высокое интеллектуальное развитие персонала, сформировавшиеся взгляды на жизнь и модели поведения при достаточно невысоком вознаграждении за труд. На фармрынке для персонала нематериальная часть вознаграждения также важна, как и материальная.

По классификации Мартина существуют следующие виды корпоративных культур:

• integration perspective - интегрированный тип - взаимоотношения между сотрудниками и бизнес-процессы отлажены, общая корпоративная культура сформирована и разделяется большей частью сотрудников. Возможны различные варианты этого типа;



• differentiation perspective - разноуровневый тип - имеет место разобщенность на фоне ослабления вертикальных связей и отсутствие согласованности в работе подразделений, отделов, региональных филиалов. Характерна для фармкомпаний с продуктовой оргструктурой или бизнес-юнитами. В крупных компаниях могут быть правильно выработаны миссия, цели, ценности, но ее подразделения обособлены. Внутри каждой бизнес-единицы формируется собственная культура. Такая структура может быть очень эффективна, в случае если команды имеют общий набор ценностей и возможность для оперативного взаимодействия между собой;



• fragmentation perspective - фрагментарный тип - наступает "социальная анемия", когда каждый за себя, полный индивидуализм. Тор-менеджеры разрабатывают директивы, но на более низких уровнях они не принимаются и не работают.

Вместо заключения

Для работы с корпоративной культурой нужен высококвалифицированный специалист, либо HR-менеджер, либо внешний консультант в случае небольшого размера компании или понимания сложности ситуации. Компания для повышения эффективности работы должна формировать свою культуру в том виде, который наиболее соответствует ее стратегическим целям. Руководитель доложен понимать, что корпоративная культура все равно существует на предприятии, если даже он не занимается ею. Отсутствие контроля может иметь последствия. Сознательное невнимание к культуре лишает его одного из мощнейших управленческих ресурсов. Она должна быть направлена на службу компании. Руководитель несет полную ответственность за внутренние процессы в организации, поэтому разработку мероприятий по изменению корпоративной культуры лучше поручить профессионалам.

Источник: информационно-аналитический портал "Remedium.ru".