Плох Тот Солдат…

«Плох тот солдат, что не мечтает стать генералом».

Как известно, в нашей стране любой человек умеет играть в футбол, управлять страной или людьми и воспитывать детей. Практически каждый готов оценивать людей, профессионально этим занимающихся и высказывать свое, единственно правильное, мнение: «Я бы на его месте…». Тем не менее, попадая на то самое «его место», мы часто начинаем показывать результаты, не лучшие, а иногда и худшие, чем у нашего предшественника.

Я сейчас, по понятным причинам, не буду останавливаться на футболе и детях, а вместо этого несколько погружусь в тему управления людьми. Очень часто встречается ситуация, когда человек, будучи хорошим исполнителем,  экспертом, после повышения проявляет себя как отвратительный руководитель. Почему так происходит?

Первое, и пожалуй главное. Никто из «солдат, мечтающих стать генералом» абсолютно не представляет себе, что значит этим самым генералом быть. Есть расхожее мнение о том, что быть начальником — это значит иметь кабинет с кожаным креслом, личного шофера и секретаршу (не подумайте плохого!). Люди, считающие так, в большинстве случаев на должности руководителя не протянут и пары месяцев. Есть другое мнение, более близкое к истине, о том, что быть руководителем – это прежде всего пахать по 10-12 часов в сутки. Сторонники этого подхода будут готовы к нагрузкам и к стрессу и в отличие от первых начнут напрягаться сразу.

Казалось бы, вкалывай – все получится. Тем не менее, при таком подходе, как показывает практика, надолго такого руководителя также «не хватает». Почему? Ведь вроде бы все правильно – человек готов работать, напрягаться, является экспертом в своей области, ориентирован на результат? Как ни странно, ловушка кроется в последнем. Руководителю-новичку бывает весьма сложно добиться результата, он прилагает огромные усилия, постоянно находится под внешним (коллеги-завистники и начальство) и внутренним (руководство) давлением, испытывает стресс, к которому могут добавиться проблемы в семье (ведь увеличенный рабочий день означает, что время, уделяемое семье, резко сокращается) – и при этом, самое главное, часто не видит никакого результата от своей работы. Та самая позитивная мотивация, которая должна ему помогать – здесь просто отсутствует. При ближайшем рассмотрении – это абсолютно не удивительно. Ведь новичок абсолютно не представляет себе, как управлять людьми, как выстраивать коммуникации с подчиненными и смежными подразделениями и т.д. Он действует в слепую, также как действовал бы, будучи исполнителем. А это проигрышный вариант.

Нет, конечно бывает, что руководитель работает в спокойном режиме, в комфортной обстановке и при этом еще и получает постоянную поддержку от начальства и подчиненных. Не знаю только, повезло ли руководителям в таких «санаториях», не окажутся ли они в жестком дистрессе (крайний вариант стресса), попав в организацию, где право быть руководителем придется завоевывать.

Что же делать? Как стать руководителем, удержаться, и при этом не испортить безнадежно свое здоровье и нервы, не сорваться с желанной должности?

Итак, несколько ключевых моментов для начинающих руководителей:
Первое, и самое главное. Нужно менять подход. Руководитель, который делает все сам – это плохой руководитель. Он не пользуется ресурсом своих подчиненных. Его результаты весьма невысоки, ибо ресурс его времени ограничен, и нельзя самому успеть все. Нужно менять свою ментальную модель. Прекращать решать задачи самому и стремиться максимум задач делегировать своим подчиненным.

Здесь я обращаю внимание на очень важный момент. Я рекомендую делегировать своим подчиненным задачи, по уровню несколько более сложные, чем позволяет решать их текущий уровень знаний. Это позволит вашим подчиненным расти и развиваться. Каждый раз, решая подобные задачи, они будут получать новые знания и поднимать свой профессиональный уровень. Благодаря этому они, с одной стороны, будут постепенно снижать вашу нагрузку, оставляя вам только те задачи, которые без вас решить невозможно. Такой подход значительно повысит эффективность вашего подразделения.
Второе правило. Воспринимайте ваших подчиненных как солдат вашей маленькой армии. Они будут вас защищать… если посчитают, что вы этого стоите. А это напрямую будет зависеть от того, как вы себя ведете. Если вы будете хамить своим сотрудникам, демонстрировать свое неуважение, если они будут считать вас некомпетентным – никто и пальцем не пошевелит, чтобы помочь вам, напротив – все будут саботировать работу. Если же вы проявите уважение к ним, будете их ценить, будете выглядеть компетентным руководителем – люди будут работать лучше просто потому, что вы их руководитель, даже если им за это не доплачивают.
Еще одно правило, не менее важное, чем первые 2 состоит в том, что вы должны находить баланс между защитой своих подчиненных перед руководителями других подразделений и потаканием раздолбайству и безделью. Помните, только вы имеет право ругать своих сотрудников, но в вашем подразделении не место раздолбаям. Ваша репутация на предприятии будет зависеть в том числе от их поведения. Если этим людям реально нечем заняться и от их поведения больше вреда, чем пользы не держите их в компании только для сохранения количества. Лучше от них избавиться, пока они своим поведением необратимо не испортили остальных.
Гораздо больше информации о том, как быть успешным руководителем есть в моем курсе «Как увеличить зарплату в 1,5 раза за 2 месяца».