Мотивация Персонала: Когда, Как И Зачем?

Мотивация сотрудников: когда, как и зачем?

Проблема мотивации ваших сотрудников

Всякому владельцу бизнеса хочется, чтобы его бизнес работал максимально хорошо, приносил невероятные прибыли и имел отличный имидж в среде потребителей.
На первом этапе развития, когда бизнес есть один человек (семья), особенных проблем с исполнением этого желания не так много. Когда бизнес расширяется, и в ваше дело начинают приходить новые люди, поддержание высоких показателей становится уделом не только создателя бизнеса, но и собранной им команды.

В самом начале расширения дела, во время ставки на знакомых и родственников (думаю, что через этот российский подход прошли почти все люди, занятые в ортопедическом бизнесе) высокая планка начинает становится досягаемой с трудом. И как только на работу принимаются чужие люди со стороны, проблема, о которой я буду здесь рассказывать, вырастает в полный рост.

Это проблема — не что иное, как сложности, связанные с мотивацией персонала.
Проблема того, как же заставить (уговорить, сагитировать, убедить) работников трудиться с максимально возможной отдачей. Кажется, что вы делаете все для хорошей работы ваших сотрудников, а они все время делают что-то не так, нехотя выполняют ваши указания, стремятся уйти от поставленных вами задач.

И при этом делают работу, за которую вы им платите, спустя рукава. А уж о придумывании чего-то нового, внесении «рационализаторских предложений» в свой труд, об улучшении обслуживания и говорить-то нечего — кажется, что им на это просто наплевать!!! Наплевать с самой высокой в вашем городе колокольни!!!

И как бы владельцу не хотелось верить в то, что это будет (или должно быть по-другому), реальность всегда очень близка к описанному выше: люди не хотят качественно трудиться, все выполняют из-под палки, не хотят расти и развиваться.

Типичная (к сожалению) ситуация для практически любого ортопедического салона: в зале кроме покупателя находится продавец и при этом он ничего не делает: не разговаривает с посетителем, ни о чем его не расспрашивает, а просто безучастно наблюдает то, как покупатель ходит между полками или перед витринами. Продавец не делает свою работу!

ПРОДАВЕЦ_НЕ_ДЕЛАЕТ_СВОЮ_РАБОТУ,_ЗА_КОТОРУЮ ПОЛУЧАЕТ_ОТ_ВАС_ДЕНЬГИ!

Вы уверенны, что ваши продавцы в отсутствие контроля за ними не поступают так же? Я не уверен в этом, и мои частые аудиты салонов в разных городах под видом «скрытого покупателя» подтверждают такую неприглядную ситуацию.

Что же в такой ситуации теряет ваше дело? Ваше дело теряет прежде всего тех, кто приносит вам деньги — ваших клиентов! Неумолимая статистика говорит, что более 25 % покупателей никогда не вернуться туда, где первый раз их некачественно обслужили. То есть вы теряете четверть своих продаж только лишь на слабой мотивации ваших сотрудников.

ВДУМАЙТЕСЬ: ВЫ_ТЕРЯЕТЕ_ДО_ ЧЕТВЕРТИ_ДОХОДА!

Вам нужно это?
Вы готовы к этому?
Вы одобряете такое положение вещей?

Если у вас нет понятной и простой системы мотивации, то вы однозначно положительно ответите на предыдущие вопросы.

Отсутствие мотивации влияет не только на количество продаж и объем получаемых в результате работы денег, но и на другие параметры работы ортопедического салона.

Вот точки слабости немотивированных продавцов и их признаки:

• Заметное неумение быстро и эффективно работать при наличии нескольких клиентов. Признаки: постоянные очереди в кассу или за консультацией к продавцу.


• Неумение полноценно работать с клиентом в процессе продажи. Признаки: большое количество обменов и возвратов продукции, нерационально быстрое обслуживание клиента с длительными перерывами между ними.


• Профанация ваших прямых или косвенных указаний. Признаки: «тихий саботаж», жалобы на «забыла», прямой или непрямой отказ от следования вашим указаниям, невыполнения принятых в компании алгоритмов действий и т.д.


• Неумение внимательно работать с документацией. Признаки: ошибки при заполнении документов, пропуски заполнения, откладывание работу с документами «на потом».


• Нежелание обучаться для дальнейшего совершенствования своей работы. Признаки: разговоры из серии «все знаю, все понятно, все известно, сто раз слышала», прямой или непрямой отказ от посещения тренингов и семинаров, постоянное чтение непрофильной литературы во время работы (при том, что уровень знаний у сотрудника явно низкий).

Теперь — о том, на чем вы косвенно теряете деньги, имея среди персонала плохо мотивированных сотрудников.
Итак:

• Покупатели уходят к конкурентам, унося им деньги, которые были почти вашими


• Покупатели разносят о вас дурную славу, отвращая от вас новых потенциальных покупателей


• Слабо мотивированные сотрудники значительно ухудшают имидж вашего салона и оказываемых в нем услуг


• Слабо мотивированные сотрудники ухудшают имидж продаваемой продукции и ортопедических товаров в целом (замедляя развитие рынка в вашем городе и уменьшая продажи в длительной перспективе)


• За слабо мотивированными сотрудниками необходимо дополнительное наблюдение со стороны руководства или среднего управленческого персонала


• Слабо мотивированные сотрудники расхолаживают других работников и хуже трудится начинает весь персонал магазина

ДАЛЬШЕ — ПО НАКАТАННОЙ, ПОД ГОРКУ… с постоянным ухудшением и уменьшением объемов продаж, несмотря на ваши сумасшедшие усилия по привлечению клиентов.

Вам мало причин для того, чтобы понять, насколько важно внедрять систему мотивации персонала и суметь любыми способами заставить (уломать, уговорить, сагитировать, простимулировать, упросить) людей работать с хорошим эффектом и с максимальной отдачей?

В настоящее время в ортопедическом бизнесе в большей степени распространены материальные системы стимулирования работников. Основываясь на классической литературе, большинство работодателей ограничивается системой «оклад + премия».
При этом даже при внедрении такой простой системы мотивации не берется в расчет многофакторность показателей вклада конкретного работника в общее дело, в достижение плана продаж. Часто премия не зависит от личного вклада работника в зарабатывание денег, от интенсивности его работы. Премия выдается на всех и распределяется поровну, что однозначно демотивирует продавца.

В то же время внутри коллектива начинают возникать трения («Я работаю больше, чем Маша, а премиальные у нас одинаковые!»). Коллектив настраивается на распри, на подглядывание друг за другом с целью «не уработаться…».

Нематериальным и, тем более, смешанным системам стимулирования работы, как правило, тоже уделяется недостаточно внимания. Это приводит к тому, что моральный климат в коллективе ухудшается, сотрудники при высокой зарплате недовольны происходящим, считают, что их недостаточно ценят и очень быстро начинают смотреть на сторону.

Уход сотрудника всегда является проблемой для руководителя, и в ортопедическом бизнесе эта проблема очень сильна. Качественная подготовка самостоятельно работающего продавца, хорошо знающего товар и умеющего его продавать, занимает от 4 до 8 месяцев. Вполне естественно, что этот срок — время вложений в сотрудника, время затрат сил и средств на его обучение и развитие.

По этой причине очень важно правильно подбирать, формировать и сохранять коллектив, предотвращая лишние траты и получая от работников максимум эффективности. Хорошая правильная мотивация к труду чрезмерно способствует получению максимальных прибылей. Игнорирование стимулирования, в свою очередь, обязательно увеличивает затраты и затрудняет работу розничной ортопедической точки.

Создание системы мотивации персонала

Настало время узнать, что надо делать для создания работающей мотивационной структуры в ортопедическом салоне или магазине.

Перед этим — буквально пару абзацев о том, какие системы мотивации существуют и как они работают.

Основное деление по затрачиваемым средствам: мотивация материальная и нематериальная (моральная).

Тут все просто: материальная связана с деньгами или другими материальными благами.
Нематериальная действует на морально-этическом уровне и прямого отношения к деньгам не имеет.
Есть и некая середина: смешанная мотивация — вручение ценных подарков и других материальных благ «при всем честнОм народе».

Дополнительное деление по вашим действием: положительная и отрицательная мотивации. Положительный стимул — получение человеком благ за положенные ему действия и великих (в глазах человека) благ за действия, совершенные сверх положенных.
Отрицательный стимул — отнятие у человека благ (денег, подарков, свободного времени, усложнение графика работы и т.д. вплоть до увольнения) за отрицательные действия, которые совершил человек (или за действия, которые человек должен был совершить, но не сделал).

Консультационная ситуация
Во время аудита салона обслуживающий меня продавец постоянно отвлекался, «тормозил», с явным нежеланием отвечал на дополнительные вопросы по использованию и уходу за изделиями. После принятии решения о покупке продавец вообще потерял к мне интерес, даже забыв проводить меня в направлении к кассе. При этом выбранное мною изделие на кассу отнесли, мне не оставили, не забыли, побоялись кражи или невыплаты денег…

Такое поведение продавца показалось мне странным и, как оказалось потом, не зря. При анализе системы мотивации и подготовки персонала удалось выяснить, что система премирования была однобока, учитывала только общий премиальный фонд, не рассматривая личный вклад каждого работника в увеличение объема продаж.

Это привело к появлению недовольных сотрудников, снизило мотивацию работников и в целом уменьшало количество зарабатываемых денег. Слабо мотивированные продавцы (подобные моей визави) старались отсидеться за кассой или на складе, порой игнорируя покупателей, находящихся в зале. При работе с клиентом интерес продавцов к происходящему был невысоким, работники старались как можно быстрее «спихнуть клиента».

По согласованию с руководством сети салонов была разработана корректная система стимулирования работников, при которой переменная часть вознаграждения сотрудников делилась на «общую» и «личную» части. И та, и другая премии рассчитывались, исходя из выполнения и перевыполнения поставленного плана всем персоналом салона и данным конкретным сотрудником.

Сразу после объявления новой системы стимулирования некоторые сотрудники (в том числе и обслуживавшая меня барышня) уволились, так как были не согласны с поставленными условиями.

Как и предполагалось, общая прибыль салона даже в условиях уменьшения количества персонала возросла: оставшиеся сотрудники начали работать активнее, бойчее.
Надо отметить, что в результате применения новой системы премирования личный общий доход активно работающих продавцов в течение последующих двух месяцев увеличился в среднем на 10-15 процентов.

10 простых шагов для создания
эффективной системы
стимулирования персонала

1. Создайте свои «правила игры», на основании которых вы будете внедрять систему стимуляции работников.
К «Правилам игры» относят: месячные планы по продажам (в поштучном количественном и денежном выражении), алгоритмы действий во время продаж, работы за кассой, приема товара, возврата и обмена товара, шаблон ответа по телефону и другие схемы процессов обслуживания, поддающиеся четкому описанию.
2. Разделите «Правила игры» по степени важности соблюдения. Чем важнее соблюдать данное правило, тем большее наказание за его невыполнение последует. Например, появление на работе в нетрезвом виде должно караться сильнее и жестче, нежели отступление от принятой в компании формы одежды.
3. Объявите «Правила игры» всем работникам. Доводить ваши «правила» до сотрудников можно письменно в виде приложениям к должностным инструкциям персонала или устно, на тренингах, совещаниях, при личном посещении магазина или салона.
4. Доведите до сотрудников объем санкций или презентов за нарушение «Правил игры», которые после предыдущего шага становятся общими.
5. Доведите до сотрудников частоту применения санкций и раздачи призов, разделив акции и наказания на одноразовые и многоразовые, а так же уточнив, как изменяются ваши действия при повторном нарушений «Правил»
6. Не забудьте довести до сотрудников возможность изменения «Правил игры» в одностороннем порядке по вашей инициативе (а то как же вы будете повышать план продаж или вводить новые ограничения?)
7. Создайте фонд для поощрения сотрудников салонов (магазинов), выделите некоторые деньги на выполнение своих обещаний
8. Со своей стороны постоянно и монотонно выполняйте установленные вами же «Правила игры», чтоб персоналу было, на кого равняться
9. Применяя поощрения или наказания, доводите до всего персонала, на каком основании вы приняли то или иное решение. Обязательно объясните, какой из пунктов общих «Правил игры» был нарушен.
10. И САМОЕ ВАЖНОЕ:
ДИФФЕРЕНЦИРОВАННО походите к раздаче поощрений и наказаний!

Данный материал создан и распространяется координатором Интернет-проекта «Ортопедический эксперт» (www.ortoexpert.ru) Волченковым Александром