Планирование И Прогнозирование Продаж

«Есть ложь, есть страшная ложь, затем идут статистика и прогноз погоды»

Народная мудрость

Вначале отметим, что прогнозирование это достаточно зыбкая область, где сложно рассчитывать на какую либо точность.

Однажды мне довелось пообщаться с молодым парнем, увлеченно творившем на 1С 7.7 оперативный и управленческий учет. На мой вопрос о возможности прогнозирования, он показал отдельный модуль, который, мол, уже давно используется финансистами предприятия.

Но когда мы сравнили на прошедших периодах данные прогноза с реальными данными о продажах, оказалось, что точность прогноза составляет порядка 30%

Это примерно то же, как если бы мы попросили составить такие прогнозы случайных людей с улицы. Средняя точность совпадения с реальностью в таких прогнозах, сделанных практически наугад, находилась бы примерно в том же интервале достоверности.[1]

Еще одну интересную историю на эту тему как-то рассказали коллеги на семинаре по продажам. Суть ее такова, что один из московских аспирантов по экономической тематике решил собрать все методы прогнозирования продаж и проанализировать их на предмет - какой все-таки лучше использовать.

Собрать то он собрал, благо сейчас с помощью Интернета сделать это гораздо проще. Но вот итог был грустный. Главный вывод, к которому пришел герой этой истории состоял в том, что «овчинка выделки не стоит».

Т.е. ни один из известных на сегодня методов прогнозирования продаж не обладает какой-то заметной прогностической ценностью.

И действительно, если присмотреться с технической точки зрения к этим методам и методикам, то окажется, что в их основе лежат не какие-то сверхъестественные формулы и алгоритмы, а достаточно простые манипуляции со средними значениями. Например, сглаживание при расчетах трендов есть не что иное как расчет среднего для соседних точек на диаграмме. Пользователь только устанавливает интервалы для расчетов, равные определенным временным периодам.

И проблема здесь не в разработчиках этих методов, которые «схалтурили», а в сложности самого явления. Кто мог совсем недавно предположить и спрогнозировать нынешний кризис?

Как говорят математики, «при превышении определенного количества параметров задача становится нерешаемой». А в прогнозировании продаж таких параметров не то, что много, а очень даже много.

Любой план хорош тем, что его можно изменить

Так в чем же «мораль»? Выбросить прогнозирование на свалку?

Скорее нет. Как говаривал один генерал – «любой план хорош тем, что его можно изменить. Но начинать сражение без плана, значит на один шаг приблизиться к поражению»

И действительно, в большинстве случаев, даже при всех существующих недостатках, прогнозирование играет положительную роль.

Чаще всего руководство компаний хочет видеть планы, прогнозы продаж на год-два вперед.

И главное, их не смущает неточность прогноза. Для них важно иметь хоть какую-то опору для планирования других, связанных с продажами действий.

Например, отталкиваясь от плана продаж можно уже планировать план производства, закупок сырья и материалов, загрузку производственных мощностей, бюджеты по зарплате и т.д.

И второй момент, который состоит в том, что составляя прогноз, пусть даже и не очень точный, мы тем самым придаем зыбкому будущему некоторые более менее конкретные очертания. Процедура прогнозирования заставляет детализировать это возможное будущее, фиксировать возможные факторы влияния, собирать информацию по ним, анализировать характер их воздействия и др.

Именно за счет всех этих действий и достигается возможность снижения уровня неопределенности будущих событий.

Что «может быть», а что «должно быть»

Но есть и еще одна сторона рассматриваемого явления, а именно – когда мы не просто пытаемся угадать будущее, каким оно будет, а сами его формируем.

С этой точки зрения мы как раз и рассматриваем планирование и прогнозирование как разные организационные процедуры.

В данном случае, под «прогнозированием» понимается то, что может быть.

В свою очередь, «планирование» - это то, что должно быть.

Т.е., составляя прогноз, мы пытаемся предугадать, какие объемы продаж мы можем получить в определенный период с учетом тех или иных факторов

Планирование продаж является более императивным. В данном случае мы не просто пытаемся предугадать будущие объемы продаж, мы ставим себе задачу добиться такого уровня.

Такая постановка вопроса отличается рядом существенных особенностей в текущей работе. Так, например, если в первом случае мы выявляем факторы, которые могут повлиять на продажи, и пытаемся определить характер этого влияния, чтобы рассчитать итоговую цифру прогноза, то во втором мы изначально ставим себе цель и ищем те же факторы, но уже в ином ключе – как способы решения этой задачи. Т.е. итоговый объем продаж при прогнозировании появляется в конце процедуры, а при планировании – в самом начале.

Другая важная особенность состоит в том, что прогнозирование можно осуществлять на достаточно длительное время вперед, например, до 5-10 лет, в то время как планирование, о котором мы сейчас ведем речь, как правило осуществляется максимум на месяц вперед, в оперативном режиме работы отдела продаж.

Еще одно отличие состоит в количестве оцениваемых параметров. В одной из предыдущих публикаций, под названием «Какие бывают планы продаж», я приводил пример плана для отдела продаж на год, который состоял из 29 показателей!

Ясно, что такой план это скорее ориентир, а не четкая задача, которую нужно выполнить.

Ведь для того, чтобы реально выполнить план по каждому из этих показателей, да еще и по каждому месяцу года, нужно опять же по каждому из них планировать свои, отдельные мероприятия, рассчитывать трудозатраты – временные, финансовые и др., составлять графики работ и т.д. Т.е. выполнение каждого показателя – это отдельный бизнес-проект со всеми вытекающими отсюда последствиями.

В этом контексте не лишним будет еще раз напомнить слова Джека Стека, зачинателя набирающей сегодня все большую популярность концепции «открытого управления», о том, что «дать людям длинный список целей все равно, что не дать ничего»

Практически то же говорит в своей символично названной книге «Синдром стога сена» и Элия Голдратт — «Фокусирование на всем подряд означает, что мы не фокусируемся ни на чем»

Таким образом, рассматривая процесс организации работы отдела продаж, можно выделить планирование как особую организационную процедуру постановки цели.

Эту цель нужно достичь, а не только на нее можно ориентироваться

Другими словами, если задача поставлена – она должна быть выполнена.

При такой постановке вопроса собственно прогнозирование выступает как промежуточная операция при определении цели.

В частности, опираясь на прогноз продаж, определяется тот объем продаж, который должен быть достигнут.

Другими словами, прогноз и план продаж не обязаны совпадать. В то же время они и не должны сильно расходиться. Как правило, план продаж несколько выше прогноза.

В заключение отметим, что ставя такую задачу – подняться, в известной мере, выше возможного – мы, тем самым, формируем следующее важное качество процесса продаж, а именно – его управляемость.

[1] В этой связи вспоминается шутка одного из моих знакомых, врача по профессии, что «медицина – вторая по точности наука, после философии» Похоже, что прогнозирование продаж тоже находится в этим списке.