Ошибки Работодателей

Ошибки работодателей

Здесь можно было бы и остановить наш рассказ о том, как именно связаны продажи и рекрутинг.  Мы уже поняли, что хороший рекрутер это – хороший продавец, а хороший продавец запросто мог бы заниматься рекрутингом. Также мы поняли, что наиболее тяжелые вопросы в работе рекрутера достаточно легко решаются классическими техниками продаж. Вместе с тем, зная теперь методы убеждения работодателей или, зная, в какой области черпать эти знания, мы сможем тщательно рассмотреть типичные заблуждения работодателей, чтобы не пытаться построить дом из стекла, а действительно удовлетворить потребности ваших клиентов.

Портфель клиентов или своя команда.

Часто работодатели высказывают пожелания, чтобы продавец, которого они ищут, уже был с портфелем клиентов или топ-менеджер был со своей командой. Чего хотят работодатели на самом деле? На самом деле они хотят надежного решения своих проблем. И, если мы зададим им прямой вопрос, зачем им менеджер с портфелем, они так и ответят – это поднимет резко наши продажи и мы будем уверены, что сделали правильный выбор. Однако, если работодателям нужна надежность и уверенность, то это что угодно, но не человек с портфелем или командой.

«Портфельный» человек пойдет туда, где платят больше при первой же возможности и удержать его клиентов у себя будет тяжело. Их же не смог удержать предыдущий работодатель, верно? Мало того, это «Портфельный» тип заберет с собой все, что успел нового наработать у существующего работодателя и, при возможности, прихватит с собой клиентскую базу. Еще одно замечание: «Портфельный» продавец – утопия. На практике достаточно редки успешные переходы хороших продавцов в другую Компанию так, чтобы портфель клиентов был существенно перетянут.  Почему так? Да потому что продавец продавал клиентам не только себя, но и Компанию и преимущества этой компании перед конкурентами и клиенты уже свято верят в свой правильный выбор. Если же продавец продавал только себя, то он просто прекратит работать на кого-либо и откроет свою посредническую контору. Зачем ему носить портфели от работодателя к работодателю и терять часть клиентов при переходе, если он может раз и навсегда сделать клиентов только своими, продавая и свой профессионализм и знание рынка – где клиенту лучше быть обслуженным в следующем году или при следующей покупке. Если же у нас все-таки есть примеры людей, мигрирующих от работодателя к работодателю со своим портфелем клиентов, то неизвестно вообще, кто кого нанимает, и кто от кого зависит. В таких случаях, скорее всего, сам продавец, приобретает в лице работодателя, требуемый ему ресурс, например офис.

Если же мы говорим о топ менеджере с командой, то тут все еще хуже. Как Вы думаете, какова репутация такого менеджера на предыдущей работе? А что почувствует работодатель, когда такой менеджер также, с командой, перейдет к конкурентам? К тому же, у такого рода «команд» часто есть не вполне профессиональная черта – своячество. Люди зачастую идут за своим лидером потому, что они ничего собой не представляют и боятся быть уволенными, если уйдет их защитник. Насколько должен быть неуверен в себе топ-менеджер, чтобы бояться расстаться со своей командой? Почему у него не должно хватать сил и навыков нанять профессионалов еще раз? Неужели потому, что в предыдущий раз он не нанимал, а брал на работу «своих» и этих «своих» уже просто больше не осталось? И не кажется ли вам, что такой менеджер-с-командой просто испугается перспектив руководства новым коллективом? Настоящий лидер никогда никого с собой не тащит. Он уважает людей и дает им лучший выбор. Уже пустив корни на новой работе, он может разговаривать со своими бывшими подчиненными и, опять таки, в терминах их интересов и потребностей, а не своих желаний.

Мы, как профессионалы, уже поняли, что человек с портфелем или человек с командой не решает проблем работодателя и не отвечает его потребностям. Чтобы это понял сам работодатель, ему достаточно задать пару направляющих вопросов, например, вопрос о том, как он считает, пострадает ли его бизнес, если этот человек через год уйдет, захватив с собой и старых и новых клиентов? Или, верит ли он, что успешный менеджер в первую очередь должен уметь подбирать команду, а не таскать за собой людей, в чьей компетенции работодатель, собственно, имеет право сомневаться.

Расчет на родственников и близких.

Работодатель, думая, что беря на работу близких людей, защищает себя от нечестного поведения со стороны сотрудников. На самом деле, все – наоборот. Если возникает необходимость расчета на честность,  значит, в компании процессы выстроены так, что они поощряют нечестное поведение, коррупцию и наушничество. В таком случае, родственные связи являются серьезной помехой. Такого работника сложнее уволить и этот работник это осознает. Такого работника тяжело мотивировать, он или не воспринимает руководителя всерьез или понимает, что высказывать претензии своим людям – не прилично.

В компании, в которой более 5% сотрудников прияты по связям, возникает ситуация, в которой руководитель неприятно зависит от подчиненных, вступает во внутренние интриги и конфликты,  начинает работать неэффективно и, в конце концов, заваливает дело. Если вы хотите, чтобы кафель у вас в ванной был уложен ровно, а если хоть одна плитка уложена криво, то без пререканий была бы переложена, то ни в коем случае не нанимайте родню для выполнения таких работ. Вы не сможете управлять плиточником, если вас с ним объединяет нечто большее, чем устный контракт на укладку кафеля в ванной. Вспомним пример с компанией КСБ, который был приведен в начале статьи.

Этот вывод дает очень серьезный инструмент в беседе с работодателем о предоставлении ему услуг рекрутинга. Если работодатель говорит, например, что доверяет больше людям, которых знает лично, то мы, как продавцы, спрашиваем у него, почему ему так важно доверять своему персоналу. Он ответит, что для него главное – надежность бизнеса. Тогда можно  объяснить ему, что надежность бизнеса достигается несколько другим способом и предложить свои услуги по подбору квалифицированных кадров, спросив у него, перед этим, как он оценит в деньгах ущерб от того, что на месте стоит не тот, кто может что-то сделать, а тот, кого просто неудобно увольнять. Его же собственная оценка и ляжет в основу ценовой части коммерческого предложения по услугам рекрутинга.

Кандидат с отраслевым опытом работы

Это является наиболее распространенным и наиболее тяжелым заблуждением работодателей. Эта болезнь особенно глубоко проникла в подбор наиболее ответственных кадров – главных продавцов и самых главных руководителей. Разумеется, если считать, что отраслевая специфика это неисчерпаемый объем нужной в работе информации, а не то, что постигается за пару месяцев любым талантливым менеджером, то дело мы не выиграем. Как уже упоминалось, чем более ограничен человек, тем большую долю в его картине мира занимает отраслевая специфика. Но мы понимаем, что руководитель – отнюдь не ограниченный человек. Цепляясь за отраслевую специфику, работодатель хочет получить абсолютную уверенность в своем выборе нужного кандидата. Работодатель считает, что он способен оценить опыт работы кандидата на предыдущем месте и сделать правильный вывод. Однако, возникает вопрос: если кандидат столь успешен и обладает нужным опытом работы, то, видимо было время, когда он этого опыта не имел. Как же он оказался на той позиции, с которой его хотят переманить? Как, например, директор торгово-развлекательного центра стал им? Кто его назначил, почему? Выходит, что все-таки, правильные назначения опираются не столько на опыт работы, а сколько на оценку таланта человека. Если работодатель опьянен уверенностью, что отраслевой опыт работы избавит его от сложностей выбора, то он просто не будет выяснять, каков этот человек в деле, талантлив ли, высокого ли он уровня. Как часто вы слышите оксюморон типа «Она – хороший специалист, так как занимается этим делом уже 8 лет»? Вместе с тем, мы уже знаем, что если мы хотим получить уверенность в качествах кандидата, то мы должны организовать его собеседование с профессионалом такого же уровня, о чем мы писали выше, а не отталкиваться от отраслевого опыта работы или от вопросов типа «а какой объем продаж Вы сможете обеспечить». Очень часто, и каждый рекрутер это подтвердит, работодатель, не найдя кандидата по созданному им профилю поиска, начинает отказываться от ряда, казавшихся ему ранее обязательных характеристик, и отраслевой опыт работы становится зачастую первой жертвой.

Чем еще плох отраслевой опыт работы? Есть такое выражение «полный стакан». Это человек, которого ничему уже больше научить нельзя. Такие люди не будут воспринимать новое, а будут пытаться применить существующий  у них опыт. Хороший ли это опыт или плохой мы не знаем. Мы знаем только одно – человек вне корпоративной культуры нашего работодателя, а внутри корпоративной культуры конкурента. Если этот конкурент  занимает худшие, чем у нашего работодателя, позиции на рынке, то человек с опытом будет только мешать. Если этот конкурент занимает лучшие позиции, то работодатель все равно, при помощи найма этого специалиста, может рассчитывать максимум на такие же показатели работы, но не на победу в конкурентной борьбе.

Еще, очень часто, бывают перемещения с повышением. Младший специалист компании А получает должность старшего специалиста в компании Б. При этом, в компании Б все довольны, но никто не задает себе вопрос, а почему этот специалист, если он столь талантлив, не был повышен на старом месте работы, где его и знали лучше и могли рассчитывать на его способности? Уверены ли мы в том, что рекрутировали действительно качественного специалиста и работодатель заплатил за него адекватную цену? Уж в этом-то случае точно стоит смотреть на специалистов того же уровня, но в других отраслях. Особенно, если речь идет о руководстве высшего звена.

Также, есть в племенном животноводстве такое не вполне приятное явление, как инбридинг. Это, когда из-за близкородственного скрещивания, происходит вырождение породы. Чистокровные животные страдают целым букетом иммунных и передающихся по наследству заболеваний. То же самое у нас будет и на рынке труда. Каждый отраслевой рынок весьма узок. И, беря таких же самых людей из компаний конкурентов, мы только ухудшаем свою породу. Правильный работодатель всегда будет искать возможностей освежить кровь. Свежий человек, заодно с тем, что получает новые возможности для себя, также привносит в застойное отраслевое болото новые мысли, новые подходы, новые методы и техники.

Стоит не забывать еще одно неприятное явление, как корпоративная разведка. Менеджер высокого уровня с удовольствием пойдет на рекрутинговое интервью к конкурентам, чтобы…получить, при помощи правильно заданных вопросов, инсайдерскую информацию. Это же просто великолепный повод узнать все об объемах продаж, о ключевых преимуществах, о перспективах развития, о структуре сети продаж, о проблемах, которые работодатель надеется решить при помощи найма такого специалиста и т.п. А работодатель тем временем будет думать, что рекрутирует великолепного кандидата.

Жутким, мешающим работе явлением, является сверхкомпетенция руководителя. Такой руководитель, который умеет все лучше, чем подчиненные, только потому, что он в этой узкой отрасли, что называется, «собаку съел», будет очень большую часть своих усилий уделять доведению до совершенства труда подчиненных, не доверяя им ничего и делая всё самостоятельно. То есть, мы уходим вообще от надежды на эффективный менеджмент и заменяем его неэффективным «человеком-оркестром». При этом, человек, пришедший руководить из другой отрасли и, будучи внутренне сильным, будет совершенно спокойно сотрудничать со своим коллективом, спрашивая у них и консультацию и совет, создавая, этим, благоприятную творческую атмосферу в команде и, не давя своей сверхкомпетентностью,  будет позволять расти членам своего коллектива. Ведь, у менеджера, по определению, главная функция – менеджмент и ему совсем необязательно знать какие-то узкопрофессиональные особенности, будь то некая специфика рынка, на котором будет работать директор по продажам или требуемые допуски при производстве подшипников в цеху, которым управляет его начальник.

Каким должен быть лидер? Лидер должен постоянно расти, чтобы вести за собой остальных, чтобы давать рост и потенциал роста другим. Как может расти человек, перемещающийся горизонтально, не меняя ничего в своей жизни из одной компании в другую, оставаясь внутри своей отрасли?

Несмотря на все вышеперечисленные недостатки, работодатели с упорством, достойным другого применения, требуют от кандидатов опыта работы в отрасли, даже, если эта отрасль представлена в стране одним единственным предприятием. И, как я уже упомянул выше, особенно нелепым и, в тоже время, особенно популярным является требование отраслевого опыта работы от главных руководителей  и от главных продавцов. Но,  вооружившись знанием того, что на самом деле хотят работодатели,  когда требуют от кандидатов отраслевого опыта работы, можно продать им идею поиска кандидатов из других отраслей, чем существенно облегчить жизнь. Мы уже знаем, работодатель не хочет ошибиться в выборе ключевых людей и считает опыт работы гарантией от подобной ошибки. При этом, именно рекрутеры и должны предоставлять ему такие гарантии и других гарантий ему в принципе не нужно, коль скоро он рекрутерам доверяет. А доверять рекрутерам он должен только потому, что он не является, как бы то ни было, сверхкомпетентным специалистом в области управления человеческими ресурсами. В «продаже» идеи отвязки от отраслевого опыта очень поможет вопрос работодателю, вернее его представителю,  выясняющий, всегда ли руководитель компании работодателя работал в этой отрасли.  Как правило – нет. Если ответ будет «да», то всегда есть в запасе вопрос о том, всегда ли он был директором. После этого, нужно задать второй вопрос, ведущий нас к «продаже», который будет звучать так: «Как Вы считаете, является ли Иван Иванович эффективным менежером?» Вряд-ли ответ будет отрицательным.

И именно поэтому, плох тот рекрутер, который просит у клиента заполнить заявку на вакансию с профилем поиска, а не делает это сам, после интервью с несколькими сотрудниками компании, на которых он задает вопросы о специфике работы, о полномочиях, об уровне управления, а не о пожеланиях к кандидату. И уже, на основании полученных ответов, составляется профиль поиска, где требования к кандидату прописываются не некомпетентным работодателем, а компетентным рекрутером, на основании ответов на вопросы. При таком подходе, отраслевая специфика для топ-менеджмента будет вообще исключена, так как просто не будет входить в круг компетенции топ-менеджера. Рекрутер, также вправе обобщать ответы, например, если интервьюируемый заявит, что в область компетенции специалиста будет входить обеспечение договоренностей с салонами мобильной связи, то рекрутер обобщит, переспросив интервьюируемого, и запишет ответ, как «обеспечение договоренностей с точками продаж».

Опыт рекрутинга в продажах

Мы уже поняли, что поиск высококлассных продавцов является весьма трудным процессом. Этому способствуют и нелепые, как мы выше показали, требования работодателя, вызванные, собственно внутренними страхами, и засоренность рынка некомпетентными продавцами, из категории «ничего больше не умею делать» и отсутствие, до этой статьи, внятного инструментария оценки навыков продавца. Однако, чтобы понять, как же все-таки ищутся продавцы, стоит обратить внимание на опыт самих продавцов высшего звена на рекрутинг продавцов им подчиненных. Ведь мы выше сделали вывод, что рекрутеры и продавцы суть одни и те же люди. И, окажется, что они:

• Не заостряются на отраслевом опыте работы. Более того, например, в руководстве по рекрутингу страховых агентов в одной всемирно известной страховой компании, опыт работы в другой компании рассматривается, как негативная характеристика. И вправду, если он так хорош, то почему он ушел оттуда?
• Оценивают уровень внутренней мотивации человека и его энтузиазма. Продавцы описывают это кратко: глаза горят.
• Оценивают целеустремленность, системность работы и умение планировать. Это можно понять, просто расспросив, как они организовывают свою работу, или понять, какую цель из предоставленных на выбор они считают правильной (SMART).
• Смотрят на самостоятельность, уверенность в себе и расчет на себя. Можно просто спросить, тему диплома в ВУЗе. Толковый человек ее помнит. Бестолковый скажет, что забыл.
• Обращают внимание на широкий кругозор, любознательность и не ограниченность, что выясняется простыми вопросами о внешнем мире: отчего светит Луна или почему велосипед не падает, когда едет. Даже простой вопрос: «Что вы знаете о нашей компании» показывает меру любознательности кандидата – поискал ли он в интернете, перед тем, как идти на интервью.
• Выясняют умение выявлять потребности, которые проявляются в реакции на просьбу что-то продать. Продавец знает, как вести беседу, а не-продавец стушуется или начнет работать характеристикам, а не выгодами. Также очень показательным является тестовый вопрос к себе «а купил бы я у него или нет».
• Определяют успешность и талантливость человека, его лидерские качества: кем он был в прошлом, какие у него достижения, чем он гордится, кем себя видит в будущем.
• Иногда дают домашние задания.
• Разрабатывают для себя бланк протокола интервью с указанием ключевых вопросов и ответов на них, чтобы мочь спокойно оценивать и выбирать из нескольких кандидатов уже после интервьюирования.

Как видно, все, на самом деле очень просто и очевидно. Так поступал бы каждый разумный рекрутер. Естественно, ведь продавцы, особенно высокого уровня, очень много внимания уделяют рекрутингу, причем рекрутингу для себя, когда неудача в выборе кандидата влияет напрямую на успешность собственной работы. Наверное, стоит присмотреться к опыту рекрутинга в продажах, чтобы сделать свою работу рекрутера более эффективной.

Заключение

В этой статье был приведен простой и эффективный инструментарий для рекрутера в его работе. Было показано, что со сложным клиентом можно и нужно работать, как для блага самого клиента, так и для облегчения собственной задачи. Также была предложена конкретная, эффективная и win-win методика оценки компетенции ключевых специалистов. Также, были рассмотрены некоторые типичные ошибки работодателей, мотивы, которыми они руководствуются и то, как рекрутер может «продать» работодателю более правильные идеи. Также был описан опыт рекрутинга в продажах, ведь уже понятно, что хороший рекрутер и хороший продавец обладают, по сути, схожими навыками, несмотря на отраслевую специфику. Надеюсь, что эта статья пригодится в работе каждому рекрутеру.