Деньги - Не Деньги Или Можно Ли Превратить Кролика В Тигра С Помощью Мотивации

Где ты, идеальная морковка?

Надежда руководителя, сделать сотрудников  более способными и продуктивными, никогда не умрет. Ежемесячно 90 тысяч пользователей интернета обращаются к поисковой машине Яндекса с запросом «мотивация». По данным различных исследований человек экономит на работе от 20 до 80 процентов своих сил. Умный руководитель понимает, что нельзя силой заставить работника выкладываться на все 100 процентов. Но можно повысить процент отдачи с помощью правильной мотивации. Вопрос только в том, какая мотивация является на самом деле правильной и приносящей реальные результаты?

Про мотивацию персонала написаны десятки тысяч статей, курсовых работ, рефератов, книг. И все они в разной мере востребованы. Мы верим, что где-то, в огромной куче заумных теорий и банальных философствований, находится жемчужное зерно, идеальная морковка, при виде которой ленивый сотрудник встрепенется, забьет копытом и понесется вскачь навстречу небу в алмазах.

Если отбросить в сторону все нагромождения  слов и умствований, то проблема выбора мотивации сводится к двум подходам: 1.деньги; 2.не деньги. 

Деньги

Это самая простая и понятная мотивация, к которой прибегали, наверное, все руководители и владельцы бизнеса.  И также, это мотивация, принесшая самое большое количество разочарований. Иначе не было бы такой массовой потребности в других подходах. Но вот пример идеально выстроенной и эффективно работающей системы мотивации, основанной на деньгах. Имя и название компании по просьбе владельца не называю, но о самой схеме расскажу.

Главный критерий, по которому оцениваются сотрудники (и кандидаты на вакансии) – желание много зарабатывать. Не имеет значения возраст, образование, пол, опыт работы и т.д. 

- Если человек хочет и может много зарабатывать, я помогу ему в этом, - говорит владелец бизнеса. – Чем больше он заработает для себя, тем больше получу и я.

Каждый сотрудник, проявивший себя на рядовом посту как продуктивный и ответственный человек,  имеет 100-процентную возможность стать руководителем небольшой компании. Он получает офис, оборудование, технологию работы и одного-двух человек персонала. На начальном этапе учредитель дотирует компанию, далее компания переходит на самоокупаемость. Директор отчисляет учредителю определенный процент от полученных доходов, оплачивает аренду, налоги, рекламу, зарплату персоналу. «Сухой остаток»  - личная собственность директора. Если компания успешно и прибыльно работает, директору предлагают клонировать проект. За два-три года вчерашний курьер или продавец становится руководителем 5-10 компаний с очень высоким ежемесячным заработком. Если какие-то из его компаний становятся неприбыльными, они передаются в распоряжение другого руководителя. А если компания не оживает после нескольких смен директора, ее закрывают.

Общее количество работающих компаний постоянно меняется, их может быть 30 или 60, но все они приносят учредителю регулярный доход.  А сотрудники готовы работать по 12 часов с редкими выходными.

Существенным минусом такой системы является то, что даже при космических заработках, сотрудники не отказываются от возможности воровать и скрывать реальные доходы. Поэтому владелец несет значительные расходы на содержание службы безопасности и финансового аудита.

Не деньги

Своим подходом к системе мотивации персонала делится Галина Смолякова, президент международной консалтинговой компании «BusinessForward», учредитель петербургского холдинга «Понимание»:

- В работе с персоналом я уже более 10 лет применяю шкалу мотивации разработанную Л. Роном Хаббардом. Она состоит из четырех основных пунктов.

1.  ДЕНЬГИ – это самый низкий уровень мотивации.  Спросите человека: «Для чего Вам нужна работа?»  На этом уровне мотивации он ответит:  «Ради денег. Деньги – это хорошо. Хорошо, когда их много. Деньги – это главное».

Трудно рассчитывать на лояльность и преданность целям компании, если человек мотивирован деньгами. В любой момент он может уйти туда, где больше денег.

2. Следующий уровень – ЛИЧНАЯ ВЫГОДА. Человек может сказать, что ему нужен опыт работы, или его цель – много путешествовать,  поэтому ему подходит такой график. Или ему важны социальные блага: страховка, льготы, близость метро.  Или «чтобы жена не доставала» и т.д. Вариант, что ему нужны деньги, чтобы улучшить жилищные условия, тоже попадает в категорию ЛИЧНОЙ ВЫГОДЫ. 

Люди с первым и вторым уровнем мотивации стремятся больше получать, чем отдавать. Они не готовы делать вклад в компанию,  не станут выкладываться в полную силу. От них нельзя ожидать инициативы и принятия большей ответственности. 

3. Третий уровень мотивации – ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ. Личная убежденность человека складывается из его личных достижений. Например, кандидат говорит: «Я хочу работать продавцом, потому что мне нравится общаться с людьми, мне нравится помогать людям сделать правильный выбор, я не боюсь строптивых клиентов».

4.  И, наконец, самый высокий уровень мотивации – ДОЛГ. Это уровень личной ответственности. У человека есть понимание, что он ответственен за других людей, за их успехи, благополучие, ответственен за данные обещания, за передаваемые ему полномочия и т.д. Такой человек не спасует перед трудностями. Этот уровень мотивации обычно у тех, кто «у руля».

Человек с третьим или четвертым уровнем мотивации будет ориентирован больше отдавать, чем получать. Он готов делать больше, чем от него ожидается. Именно таких людей я ищу, их я в первую очередь поддерживаю, и  именно они двигают компанию вперед.

Что выбрать?

Я намеренно взял для примера два диаметрально противоположных подхода к системе мотивации персонала. Оба они работают. За последние два года бизнес владельца из первого примера значительно сократился, но по-прежнему остается рентабельным и приносящим высокий доход. 

У Галины Смоляковой все три компании в кризисные 2009-2010 гг. не только не уменьшились, но выросли по доходу в 1,5 – 2,4 раза.

В промежутке между этими системами существует множество комбинаций. Что выбрать?  Наверное, правильным решением будет выбирать тот подход, который наиболее близок самому владельцу бизнеса. Например, герой первого примера сам ориентирован  в первую очередь на деньги, поэтому ему понятны и близки люди со сходными взглядами. Во втором случае, слова «долг» и «личная убежденность» входят в состав определений характера и образа жизни героини. Галина Смолякова, при помощи административной технологии Л. Рона Хаббарда выстроила свой бизнес таким образом, что он растет и развивается без ее непосредственного руководства. А свободное время посвящает личному развитию и улучшению общества: проводит практикумы по построению саморазвивающегося бизнеса; читает бесплатные лекции и семинары по основам предпринимательства и семейных отношений в питерских школах и университетах. 

Вот и выходит, что выбор системы мотивации для сотрудников стоит начать с вопроса, заданного самому себе: Зачем мне нужна моя работа?


(Из статьи Анатолия Мигова, президента ассоциации «PRОБИЗНЕС»)